分析团队正在迅速达到临界规模

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在过去的一年里，我在与组织讨论他们雇用的分析人才时看到了非常积极和令人鼓舞的转变。越来越多的讨论是关于如何最好地构建分析组织，因为许多公司现在发现自己拥有足够的分析专业人员，因此有必要弄清楚如何充分利用他们。

图像在过去的一年里，我在与组织讨论他们雇用的分析人才时看到了非常积极和令人鼓舞的转变。越来越多的讨论是关于如何最好地构建分析组织，因为许多公司现在发现自己拥有足够的分析专业人员，因此有必要弄清楚如何充分利用他们。从“我们应该雇用任何人吗？”转变的速度 到“我如何组织所有这些人？” 让我感到惊讶。我们正在组织中达到临界数量的分析人才，因此组织他们是一项挑战。我很高兴看到这一挑战的出现，因为这意味着公司真正开始接受分析。这也意味着随着时间的推移，在分析领域会比我刚开始时更容易拥有一条令人满意的职业道路。

即使就在几年前，许多组织仍在讨论是否应该聘请全职分析专业人员，更不用 国家电子邮件列表 说如何组织他们了。他们的员工中通常没有分析专业人员，或者是分散在大型组织中的极少数分析专业人员。（我认为分析专业人员是专注于更深入分析的人，其工作重点是数据挖掘、预测建模和数据科学等。）总是有一些公司遥遥领先，尤其是在金融行业。然而，大多数公司直到最近几年才刚刚开始发展分析组织。



关于如何组建分析团队已经有很多讨论。我在《驯服大数据浪潮》中谈到了这个主题。汤姆·达文波特最近也在国际分析研究所的博客中评论了这个话题。我们都同意需要一些集中的分析功能。汤姆描述的“分析师被分配到业务部门并在业务部门之间轮换”的方式非常适合我喜欢的混合模型。最后，业务部门资源直接向中央团队报告还是直接向各部门报告对我来说并不那么重要，只要周围有很强的联系并且业务部门认为自己拥有资源即可。

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我不想关注具体的结构，而是想关注与集中式团队相关的一个经常被忽视的方面。人们经常忽视的事实是，并非所有有价值的分析都处于业务部门级别。任何给定的部门只会资助该部门核心的分析。然而，在企业层面，还有另一层标准分析以及一些全新的分析，这些分析在纵观整个业务时变得相关。如果没有一个集中的职能部门和专门解决跨部门分析问题的资金，这样的分析就无法完成。在许多情况下，个体单位可能会与公司一起受益，但不足以单独吸收成本。当成本分摊并为所有单位带来收益时，这对公司来说可能是一个巨大的胜利。

如果您的组织是继续发展分析功能的组织之一，请根据您的情况的需求和政治现实考虑组织分析专业人员的最佳方式。这可能是一个具有挑战性的讨论，但好消息是，现在很容易找到遇到同样问题的其他人。我们很快就会有大量完成转型的例子可供学习。